Система KPI — це узгоджений набір ключовихпоказників ефективності, у якому цілі компанії розкладаються на показникипідрозділів, а показники підрозділів — на показники ролей. Ключове слово тут«узгоджений»: окремі KPI в різних відділах системою не є. Побудова відбуваєтьсязгори вниз — від бізнес-цілі до конкретної посади, — і займає зазвичай один-дваквартали разом із пілотним циклом.
Чим система відрізняється віднабору показників
Компанії часто вважають, що система KPI у нихуже є, бо показники прописані в кожному відділі. Різниця в трьох речах.
Вертикальна узгодженість. Кожен показник ролі має простежуваний зв'язокіз показником підрозділу, а той — із ціллю компанії. Якщо цей ланцюжок небудується, показник вимірює щось локальне.
Відсутність конфліктів між функціями. Класичний приклад: у продажів KPI на обсяг, уфінансів — на дебіторську заборгованість. Продавці закривають угоди звідстрочкою платежу, обидва відділи формально виконують свої показники,компанія втрачає обіговий капітал.
Єдине джерело даних. Показники вважаються за однією методикою йберуться з одного місця. Коли кожен відділ рахує «свою» плинність за власноюформулою, порівнювати результати неможливо.
Сім кроків побудови
1. Зафіксувати бізнес-цілі періоду. Три-п'ять цілей на рік або квартал. Без цьогокроку показники будуть описувати поточну діяльність, а не рух компанії.
2. Визначити, який внесок робить кожна функція. Для кожного підрозділу відповісти, через щосаме він впливає на ціль компанії. Це фільтр: якщо зв'язок не формулюється,підрозділ не потребує KPI під цю ціль.
3. Розкласти на показники підрозділів. Два-чотири на функцію. Показник має бути в зонівпливу підрозділу — інакше він демотивує.
4. Спустити на рівень ролей. Три-п'ять на посаду. На цьому кроці найчастішез'ясовується, що частина показників некерована конкретною людиною — їх требазалишити на рівні підрозділу.
5. Описати методику для кожного показника. Формула, джерело даних, відповідальний заякість даних, періодичність вимірювання, цільове значення. Показник безметодики через два місяці почне рахуватися по-різному.
6. Провести пілотний цикл без наслідків. Один період вимірюємо, але не оцінюємо і неприв'язуємо до винагороди. Ціль пілоту — перевірити, чи збираються дані й чиадекватні цільові значення.
7. Скоригувати й запустити. За підсумками пілоту частина показниківзазвичай знімається, частина переформульовується, цільові значення уточнюютьсяпід реальний базовий рівень.
Крок 6 пропускають найчастіше, і саме через цесистеми KPI дискредитуються в очах команди: показники, виставлені «на око», упершому ж циклі виявляються або недосяжними, або виконуваними без зусиль.
Скільки показників має бути
На рівні компанії — три-п'ять показників зпереглядом раз на рік і квартальною звіркою. На рівні підрозділу — два-чотири зквартальним переглядом. На рівні ролі — три-п'ять, також щоквартально.
Перевищення цих меж — головна причина, чомусистеми KPI не працюють. Коли в людини десять показників, вона не пріоритезуєжоден і працює за звичкою, а система перетворюється на звітність зарадизвітності.
Приклади показників за функціями
HR, напрям рекрутингу: час закриття вакансії, вартість найму,прийняття офферів, проходження випробувального терміну.
HR, напрям утримання: плинність за період, плинність у перший рік,частка внутрішніх призначень.
Продажі:обсяг, конверсія воронки, середній чек, частка повторних клієнтів.
Клієнтський сервіс: час першої відповіді, час розв'язання, частказвернень, розв'язаних без ескалації.
Виробництво й операції: дотримання строків, частка браку, продуктивністьна людину.
Універсальних цільових значень не існує: нормазалежить від галузі, розміру компанії та рівня посади. Робочий підхід —виміряти власний базовий рівень за два-три періоди й ставити цільове значеннявідносно нього, а не відносно чужого бенчмарку.
Типові помилки при впровадженні
Починати з ролей, а не з цілей компанії. Показники, зібрані знизу вгору, описують те, щолюди й так роблять. Система має відповідати на питання, куди компаніярухається.
Прив'язувати до винагороди з першого циклу. Показник, від якого залежать гроші, миттєвопочинає оптимізуватися — інколи в обхід змісту роботи. Пілотний цикл безнаслідків знімає цей ризик.
Ставити показники, некеровані виконавцем. Якщо результат залежить від рішень іншихвідділів, показник вимірює не роботу людини, а обставини.
Не описувати методику. Без зафіксованої формули та джерела данихпоказник за квартал перетвориться на предмет суперечки.
Збирати дані вручну наприкінці періоду. Показник, який людина бачить один раз наквартал, не впливає на її рішення протягом кварталу. Керованість дає видимістьу процесі, а не звіт постфактум.
Не переглядати систему. Цілі компанії змінюються, а показникизалишаються з минулого року. Перегляд раз на рік — мінімум.
Система KPI і OKR: як поєднуються
Це не альтернативи. Система KPI відповідає зате, щоб операційна робота трималася на потрібному рівні, — показники постійні,ціль у тому, щоб їх утримувати. OKR відповідає за амбітні зміни періоду — ціліквартальні, і виконання на 60–70% там вважається успіхом.
Практичне поєднання: коли команда рухається доамбітної цілі, KPI показують, чи не просідає при цьому базова робота. Якщопросідає — ціль поставлена без урахування ресурсу.
Питання, які ставлять найчастіше
Скільки часу займає побудова системи KPI?
Один-два квартали разом із пілотним циклом.Найдовший етап — не формулювання показників, а налагодження збору даних для їхрозрахунку.
З якого рівня починати?
З цілей компанії. Показники, зібрані від ролейугору, не складаються в систему, бо описують поточну діяльність, а не напрямокруху.
Чи потрібні KPI кожному співробітнику?
Не обов'язково. Для ролей із непрямим внескомчасто коректніше працюють показники рівня підрозділу плюс оцінка компетенцій.
Як часто переглядати систему?
Цільові значення — щокварталу, склад показників— раз на рік або при зміні цілей компанії.
Хто має відповідати за систему KPI?
Власник процесу — зазвичай HR або операційнийдиректор, але формулювання показників для ролі — спільна робота керівника йспівробітника.
Слідкуйте за нами
Слідкуйте за нами
